罗莱数据中心王歆：老司机的全渠道之路

　　

　　大家都认为全渠道是一种商业模式，但是从全渠道的本质来说，它并不是一种新的商业模式。以5000万以上的企业来看，本身的信息化建设或者传统渠道的建设已经具备了一定水平。这种能力的水平，其实在严格意义上来说，我们称之为理性思维，或者说无损耗的使用过程中，在现有基础里面就能够将自己的业绩再拔高。全渠道恰恰就是为了符合这样的一个规律。全渠道的根本定义应该说是企业资源再利用。当你的业绩达到上亿的时候，其实部门墙已经开始产生，全渠道恰恰是把各个部门的资源进行有效整合。企业做全渠道的本质意义是把自己的现有资源做恰当的共享和合理的分享。

　　

　　

　　全渠道永远不会停留在某个阶段，比如说目前做好了“商品在什么地方不重要”，马上我会做“谁来卖这商品不重要”，做完了第二阶段之后会是“以什么价格卖不重要”。我这里表达不是说低价倾销，因为全渠道未来最主要的目的是增强客户体验。如果一定要定义全渠道的建设怎么完成，我们只是说是在此刻，我们认为是合理的，可以产生真正意义上商业价值的全渠道是怎么样完成。目前，全渠道首先做到一个货品通和会员通，就对于我们此刻的服装企业说算是达成了此阶段的完成。

　　

　　

　　全渠道本身就是一个分享和共享的难点，如果一定去定义，其实我们称之为利益的重新切割。因为做全渠道本身的初衷，很重要的意义是做大市场，把盘子做大。但事实上，在盘子做大的过程中，就一定会在短期过程中或在某个节点，会牺牲某一个组织的利益。在这过程中，你如何去让这个组织心甘情愿地把自己利益牺牲掉，这是目前为止，我们在做全渠道过程中一个非常重要也非常难攻克的一个运营问题。在这样的过程中：第一，如何去破利益分享的困局；第二，在传统企业里面去做全渠道时，一般都是传统人员在做全渠道推广，他不具有互联网思维，他的推广相对比较硬，很难快速地把这种业务模式、游戏规则、运营体系去占据人的心智。所以这个过程中，我认为在企业里是这两大难点。

　　

　　

　　基于全渠道，我归总起来：第一，5月我们上市公告，已经融了12.5亿建设一个家居一体化的购物场景；第二，我们要构建一个在罗莱体系下面有上万名员工，能不能让每个员工按照邓巴指数去辐射150人，这时我们就能够很轻松地服务到上千万名的顾客，如果活跃率只有30%，也就是说要300万名，照目前客单价几千块，就很轻而易举产生几十亿的营业额。这也是全渠道的一种，我们称之为会员的全渠道。很多人更加理解叫会员通，会员通只是会员全渠道的一个基础动作，它并没有上升到会员营销场景的再应用。

　　

　　

　　阿里的全渠道布局所设想的应用场景跑太快，我们传统的零售商没能跟得上。比如说阿里会不会去干一些，消费者要买江南布衣、他推销欧时力这类的事情。未来所有数据，我们叫数据银行也好，叫数据资产也好，或者说叫数据的电力系统也好，其实未来阿里的全渠道，我们就把它理解成一个电力公司、水力公司，我想用的时候就直接拿过来。当然达成这种场景的过程是一个漫长的过程。凭什么这些传统企业愿意把数据共享给阿里，阿里又用什么方式共享数据，反过来贡献给具体传统企业。目前来说，如果一定要定义的话，其实中小企业更加喜欢阿里数据的开放和自己的数据给到阿里。对于我们这种稍微具有一定规模的企业，是不愿意的。这不愿意有很多原因，可能只是观念问题，因为其实还回到人的劣根性，谁都不愿意第一个共享。

　　

　　

　　今年5月25号，我们正式对外公布12.5个亿的融资，其实这件事情就是在搞大家纺小家居。品类扩张是一定的，我们做品类扩张的一个原则，是以睡眠为原点，以睡眠延伸出来的产品，比方说床上四件套，还可以延伸出来很多东西。跟睡眠一系列相关的产品，我们都有可能去经营。最近我们也干了一件非常有意思的事情，叫“私享家”。新上海人最大的痛，是没房子，所以他们都普遍在租房子。他们一般不太可能租大房子，我们就想出来，如何帮助这批人去提供一些房屋租用空间节省。你冬天的被子拿到我们店里面，我帮你存储、洗涤。当这种服务一旦承接下来，并且是免费做的时候，他这一年被子放在我们这，如果他再有去更换产品的想法，我们就是第一选择品牌。

　　

　　

　　罗莱的IT人员在编数大概40人，每个人都各司其职。40个人需要面对整个罗莱所有员工，包括加盟商。很多问题集中在一两个人身上，压力很大。假设罗莱系下面有一万名员工，每人一年报修两次，平均每个IT人员每天接待70多件报修。用户根本搞不清出了问题到底找谁，于是我就想：作为用户，他根本不关注是什么问题，他只管报修、只管描述，然后再由后台人员主动接单。严格意义上叫ITSM（IT报修系统）。40个员工后台统一看一个看板，问题一旦出现，员工抢单。问题出现时，有些报修人并不清楚怎么描述问题，他只需要拿个手机去拍照，然后我们的人反过来打电话给他。从用户体验和问题快速修复的角度来看，都得到很大提升。第一，让IT员工的工价得到平衡；第二，用户体验变得很好。但在抢单过程中，很多80、90后认为这是工作，没什么意思。我们玩微信红包的概念，让他每接一单都能收到红包，是一个随机金额，于是在整个IT的维护系统后面再加一层罗莱币。只要他完成并且用户没有差评，就有一个随机红包到他账户里。随机金额不大，最重要是他服务完以后，有一两块钱的激励。罗莱币是我们企业内部的一个虚拟币，能够1:1直接提现到微信钱包。为了防止刷单，中间加罗莱币。红包一旦发出去是没办法再扣回来的，但是钱一旦放在罗莱币里，我能随时扣回来。

　　

　　

　　我比较佩服的CIO都是转型成功的CIO。转换成实际指标：第一，CIO必须得懂业务。其实看一个CIO到底优秀不优秀，只要看他在跟业务部门的开会过程中，能不能够引导业务部门去规划业务流程。然后再看第二点，引导业务部门之后，能够把引导的东西再分解下去，给自己团队去实现。当这两点他能做得到，那么这至少是一个80分以上的CIO。从企业角度来看，企业方如何找到一位适合自身情况的CIO。今天企业的出发点是从技术角度去找CIO，其实应该从业务角度上去找CIO。我们反观一些龙头企业里面的CIO，会发现很多CIO都是营运出身。企业找到优秀CIO，一个很核心的要点是能够站在营运角度上去引导营运。IT经理我们称之为维护，就是维稳；IT总监我们称之为驱动，当别人给了业务诉求，他能够驱动这个业务稳定发展；CIO不仅要做维稳、驱动，他还要做掌舵者。现在很多人是披着CIO的抬头干着IT经理的活。对于CIO的定义：能够主导业务流程的制定方向。